Comunicación no verbal

Descubriendo y mejorando tus fortalezas

Construir confianza mediante el conflicto

Irónicamente, después de una situación de conflicto, se nos abre una buena oportunidad para fortalecer los lazos de confianza con otra persona. Piensa, por ejemplo, en aquella ocasión en que tuviste que devolver tu coche nuevo al concesionario para que lo repararan. Seguramente en ese momento te sentías frustrado y enojado por la situación. Si el vendedor supo manejar el conflicto de manera exitosa, elegirás el mismo concesionario para una futura compra. Confiarás en su profesionalidad, incluso habiendo surgido ese problema.

Es tan sólo un ejemplo, pero ¿cuántas veces una situación de conflicto ha contribuido a reforzar la confianza depositada en otra persona? Sin embargo, para aprovechar bien las ocasiones de conflicto en sentido positivo, debemos ser capaces de:

Adaptarnos a la situación

No hay nada que resulte más molesto que mantener un conflicto con una persona que se parapeta en una posición rígida conforme a su manera habitual de hacer y que es incapaz de adaptarse a la situación concreta del momento. Estar dispuestos a ver la escena de la forma más objetiva y neutra posible nos ayudará a dejar a un lado la rigidez y, con ella, nuestros resentimientos y prejuicios.

Mantener la calidez

Sólo porque nuestros puntos de vista se manifiestan opuestos, no debemos tratar a la otra persona con rudeza o frialdad. Un comportamiento tal sumará negatividad al conflicto. Hagamos lo posible por mantenernos conectados en un nivel humano y ser comprensivos con la otra persona.

Recurrir a los valores

A veces, una situación de conflicto se estanca en los pequeños detalles. Si podemos centrarnos en los valores compartidos y buscar puntos de unión con la otra persona, estaremos más cerca de encontrar una solución.

Actuar en respuesta

Si la otra persona tiene un problema con nosotros y se siente lo suficientemente fuerte como para expresárnoslo, es nuestra la responsabilidad de actuar en respuesta. Mostraremos nuestra buena fe si tratamos de llevar el conflicto a una resolución aceptable para ambos.

Hacer seguimiento

No podemos alejarnos de una situación de conflicto y esperar que todo se resuelva solo. Las personas necesitamos tiempo para calmarnos y buscar soluciones. Hagamos el seguimiento junto a la otra persona para asegurarnos de que hemos salido efectivamente del conflicto, de que lo hemos superado.

Estar dispuestos a cambiar

¿Cómo podemos esperar que cambien los demás si no podemos cambiarnos a nosotros mismos? Alguien dijo una vez que la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez, y cada vez esperar resultados diferentes. Para superar el conflicto de forma definitiva, debemos demostrar que estamos dispuestos y que nos esforzamos tanto como podemos en hacer un cambio nosotros los primeros

                                                                                                                                                                                    Dale Carnegie Spain

Test de Temperamento Keirsey

Test de Keirsey

Construyendo Confianza a través del Conflicto

Irónicamente, después de una situación de conflicto, se nos abre una buena oportunidad para fortalecer los lazos de confianza con otra persona. Piensa, por ejemplo, en aquella ocasión en que tuviste que devolver tu coche nuevo al concesionario para que lo repararan. Seguramente en ese momento te sentías frustrado y enojado por la situación. Si el vendedor supo manejar el conflicto de manera exitosa, elegirás el mismo concesionario para una futura compra. Confiarás en su profesionalidad, incluso habiendo surgido ese problema. 

Es tan sólo un ejemplo, pero ¿cuántas veces una situación de conflicto ha contribuido a reforzar la confianza depositada en otra persona? Sin embargo, para aprovechar bien las ocasiones de conflicto en sentido positivo, debemos ser capaces de: 

Adaptarnos a la situación

No hay nada que resulte más molesto que mantener un conflicto con una persona que se parapeta en una posición rígida conforme a su manera habitual de hacer y que es incapaz de adaptarse a la situación concreta del momento. Estar dispuestos a ver la escena de la forma más objetiva y neutra posible nos ayudará a dejar a un lado la rigidez y, con ella, nuestros resentimientos y prejuicios. 

Mantener la calidez

Sólo porque nuestros puntos de vista se manifiestan opuestos, no debemos tratar a la otra persona con rudeza o frialdad. Un comportamiento tal sumará negatividad al conflicto. Hagamos lo posible por mantenernos conectados en un nivel humano y ser comprensivos con la otra persona. 

Recurrir a los valores

A veces, una situación de conflicto se estanca en los pequeños detalles. Si podemos centrarnos en los valores compartidos y buscar puntos de unión con la otra persona, estaremos más cerca de encontrar una solución. 

Actuar en respuesta

Si la otra persona tiene un problema con nosotros y se siente lo suficientemente fuerte como para expresárnoslo, es nuestra la responsabilidad de actuar en respuesta. Mostraremos nuestra buena fe si tratamos de llevar el conflicto a una resolución aceptable para ambos. 

Hacer seguimiento

No podemos alejarnos de una situación de conflicto y esperar que todo se resuelva solo. Las personas necesitamos tiempo para calmarnos y buscar soluciones. Hagamos el seguimiento junto a la otra persona para asegurarnos de que hemos salido efectivamente del conflicto, de que lo hemos superado. 

Estar dispuestos a cambiar

¿Cómo podemos esperar que cambien los demás si no podemos cambiarnos a nosotros mismos? Alguien dijo una vez que la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez, y cada vez esperar resultados diferentes. Para superar el conflicto de forma definitiva, debemos demostrar que estamos dispuestos y que nos esforzamos tanto como podemos en hacer un cambio nosotros los primeros. 

Inspirado en el post original publicado por el blog de Dale Carnegie: Building Trust through Conflict

Las Claves para una Negociación Avanzada. [1]

Hoy se  asegura que para llevar a cabo una buena negociación es necesario tener claro lo que se desea obtener y evitar que las emociones impidan mantener la atención centrada en los objetivos. Señala que entre las características de un buen negociador están la capacidad para pensar en forma deliberada, buena preparación y la consideración cuidadosa de las opciones y alternativas.

William Kahn, Ph.D. de la Universidad de Yale entrega pautas para lograr una negociación exitosa, incluso en momentos en que ésta se torna conflictiva. El académico, de vasta experiencia en el tema, es instructor en el Haas School of Business de la Universidad de California, Estados Unidos, y profesor del programa de MBA, doctorados y programas para ejecutivos de la Universidad de Boston. Sobre el tema, Kahn ha realizado numerosas consultorías en empresas como Teradyne, General Electric, BBN/GTE Technologies, Idea Scope Associates, Boston Medical Center y DataSys Corp, entre otras.

¿Cuáles son las áreas claves que se deben considerar en una negociación avanzada?

La clave para una negociación exitosa es pensar con cuidado qué es exactamente lo que se desea obtener de la negociación y por qué se estableció el diálogo. Sin entender esto en forma clara, es muy posible que se pierda el norte en medio de la negociación, ya que no se tiene la certeza de lo que se desea, ni tampoco de cómo abordar la situación para alcanzar el objetivo.

¿Cuáles son las habilidades de un negociador bueno y exitoso?

Son muchas las habilidades, pero la más importante de todas es poder determinar qué tipo de estilo de negociación se necesita adoptar en cualquier situación en particular, dependiendo de qué es exactamente lo que más le importa. Una vez que se ha determinado el estilo adecuado, el trabajo se remite a aprender cómo abordar la situación con dicho estilo. Por ejemplo: como un competidor o como alguien que es capaz de ceder y con facilidad.

¿Qué características tiene un buen negociador?

Un buen negociador tiene la capacidad para pensar en forma deliberada, buena preparación y una consideración cuidadosa de las opciones y alternativas. Además, mantener la calma y la racionalidad durante los momentos difíciles de las negociaciones complicadas.

¿Cuáles son los principales errores que cometen los negociadores?

Hay una serie de errores comunes, pero son dos los que más se repiten. Un error común es comportarse de la misma manera en que se comporta la contra parte en la negociación. Si ésta es competitiva, uno hace lo mismo. Si son agradables y ceden, uno hace lo mismo. El problema radica en que el estilo debe estar determinado por los objetivos personales y no por el estilo de la contra parte. En segundo lugar, las personas tienden a prepararse muy poco. Creen que si son lo suficientemente hábiles o lo suficientemente simpáticos, la negociación saldrá bien. La preparación detallada – de los argumentos propios, de los antecedentes y de los hechos, de los contra argumentos y de las demás opciones – es mucho más importante que sólo ser hábil o agradable.

¿Es posible dar vuelta o transformar una mala negociación en una buena? ¿Cómo?

Es posible, pero no necesariamente fácil. Sólo se puede arreglar una mala negociación reconociendo abiertamente que el proceso no avanza bien e indicar tanto el deseo como la voluntad, de tratar de cambiar la situación. Esto conlleva una serie de aspectos importantes. En primer lugar, uno tiene que estar dispuesto a expresar, de forma muy explícita, que es probable que ninguna de las partes obtenga lo que desea si la negociación continúa de la misma forma. En segundo término, en lugar de culpar a la contra parte, es necesario asumir parte de la responsabilidad y reconocer cómo puede ayudar a arreglar la negociación y esperar que la contra parte también asuma parte de la responsabilidad. Si ambas partes hacen esto y además hacen esfuerzos de buena fe, ciertamente una mala negociación puede transformarse en una buena.

¿Cómo puede el carácter y personalidad de un negociador influir en una buena negociación? ¿Se puede superar esto?

Ciertamente el carácter y personalidad conforman lo que sucede en una negociación. Estos rasgos aparecen principalmente en términos de los efectos que tienen los demás respecto de cuánto confiamos y desconfiamos en forma instintiva de ellos. Hay quienes envían todo tipo de señales a los demás en el sentido de que se puede confiar en ellos, sobre la base del cuidado que ponen en trabajar bien con el resto. Hay otros, en tanto, que envían señales de desconfianza, a través de la manera en la que tratan de aprovecharse de los demás. Es posible que las personas ni siquiera se den cuenta de las señales que envían, pero efectivamente sí influyen en las negociaciones y sus resultados.

¿En qué se deben focalizar los negociadores cuando están en medio de una negociación complicada para obtener buenos resultados?

Deben focalizarse en lo que desean obtener de la negociación y en crear el tipo de relación con las otras partes que les permita lograr sus objetivos. Si están en medio de una negociación complicada con personas con las que esperan seguir trabajando, necesitan preocuparse que ambas partes queden conformes con los resultados, en lugar de crear una relación competitiva en la que una parte gana y la otra pierde.

¿Cuáles son los principales aspectos de una negociación eficaz y las principales estrategias para ser competitivos?

Se puede dividir una negociación eficaz en ciertas etapas: preparación, desarrollo de la relación, descubrimiento de los intereses y posturas, desarrollo de opciones, búsqueda de los hechos, trabajo en las propuestas y creación de acuerdos. Cada etapa se debe realizar en forma cuidadosa para construir la plataforma para las etapas posteriores. Existen estrategias para cada una ellas.

¿Cómo puede un buen negociador sobrevivir en una negociación conflictiva?

No debe olvidar nunca lo que desea obtener y no debe permitir que las emociones impidan mantener la atención centrada en estos objetivos.

¿Cuándo se considera que una negociación ha sido exitosa?

Cuando las personas obtienen lo que desean y se sienten satisfechas con el proceso que las condujo a ello.

“Quienes están en medio de una negociación complicada con personas con las que esperan seguir trabajando, necesitan preocuparse que ambas partes queden conformes con los resultados, en lugar de crear una relación competitiva en la que una parte gana y la otra pierde”.

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[1] http://www.gestion.com.do/index.php/component/content/article/110-de-aliados/aliados-abril-2010/168-las-claves-de-una-negociacion-avanzada

Conflictos Organizacionales

En el Ámbito Organizacional se ha producido un cambio sustancial en el enfoque que se da a los conflictos. Anteriormente se los consideraba como algo que debía evitarse y que podía resultar nocivo y destructivo para las Organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un fenómeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si se los manejan en forma productiva y efectiva.

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” – Folberg.

Hoy en día se considera que el saber Cómo Manejar Conflictos es una de las competencias principales que debe tener un Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje. Por esto conocer los Tipos de Conflictos que pueden presentarse es crucial. Podemos identificar tres tipos de conflictos:

1.  Los Intrapersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones;
2. Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación deficiente;
3. Los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican también en:

1. Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las   Organizaciones si se los manejan adecuadamente.
2. Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organización.

Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las Organizaciones, pues como no existen confrontación ni disparidad de criterios la generación de alternativas está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con “lo que hacemos” propicia la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Por otro lado la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación prevalece sobre la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados, especialmente en los procesos de Negociación.

Tomado de:
https://lanegociacion.wordpress.com/2011/01/19/tipos-de-conflictos-organizacionales/

Francis Fukuyama (1)

En este libro Francis Fukuyama elabora a tres grandes temas: uno la relación existente entre instituciones del ámbito moral que condicionan la estructura económica de una sociedad; en un segundo tema realiza un análisis comparativo y bien documentado de la relación entre sociedad y cultura en sociedades como la China, Francesa, Coreana, Italiana Francesa y Norteamericana desde un amplio horizonte histórico; por último afronta la llegada de la evolución de la humanidad a un estado superior y final consistente en la adopción de un sistema político de democracia liberal con un sistema económico de mercado. Fukuyama explora con éxito las circunstancias que permiten a una sociedad contar con un capital social útil y hasta imprescindible en su desarrollo socio económico y en su estabilidad política. La tradición individualista de cada sociedad, la particular percepción del conjunto social por cada individuo en unas u otras culturas, los condicionantes históricos, económicos y hasta geográficos que han conformado la esencia de cada una de esas culturas, son todos ellos factores que Fukuyama reduce hasta lo elemental y aplica con una lógica aplastante al éxito o fracaso económico actual de cada modelo de sociedad. Como consecuencia de la existencia o no de ese capital social se comprende en gran medida, y por encima incluso de los sistemas económicos y políticos, el nivel de desarrollo de las sociedades. Para Fukuyama, sólo existe un grado elevado de capital social allí donde predomina la confianza, es decir, allí donde los individuos, en tanto que agentes socio económicos, pueden contar en cada pequeña acción con una respuesta normal, honesta y cooperativa de sus semejantes.

Fukuyama se aventura a vislumbrar un futuro en el que las sociedades se aferrarán, pese a la revolución de las comunicaciones, a aquellos elementos de diferenciación cultural que puedan preservar. Si ésta pudiera bien ser una reacción inicial comprensible, es difícil creer que pueda ser duradera. Quizá sea más acertado contemplar a muy largo plazo una humanidad donde la globalización dilapide poco a poco el capital social para, a más largo plazo aún, comenzar a desarrollar toda una nueva sociedad global en la que sí resurjan fórmulas espontáneas de generación de confianza que restituyan de forma natural este factor imprescindible. En todo caso, sí parece evidente que —moleste a quien moleste— las sociedades irán percibiendo que sus posibilidades de éxito radican en la persecución de la satisfacción personal por parte de millones de agentes que, al lograrla, contribuyen tangencialmente al bien común. Ese bien común redunda a su vez en las posibilidades de cada individuo. Lo interesante de la explicación de Fukuyama es su demostración palpable de este hecho como consecuencia natural de la asociación de individuos, y sus variantes en cada tipo de sociedad. Este análisis desmantela toda creencia cientifista en la posibilidad de generar desde un poder benefactor sistemas que sustituyan y mejoren ese mecanismo innato de enriquecimiento individual y social basado en la acción y la responsabilidad de la persona.

(1) Francis  Fukuyama. Confianza - Trust (Spanish Edition) (Spanish) Paperback – April, 1996